老程序员教你如何提高开发效率、成为大神5——人性管理

很多在职场中奋斗了3-5年,有一定技术积累、人脉积累的程序员会慢慢转向管理岗的工作。那么在管理的过程中,避免不了的就是对人性的管理。如果你读到了这篇文章,那一定是你一生的幸运,因为相信不会再有人把团队中的人性管理剖析的这么透彻,本篇文章从方法论的角度会给予你一些管理上的万能钥匙。

第五篇、人性管理

职场存在其社会的属性,而社会必定会有利益冲突。有利益冲突,那就必定会有行动。有行动就会有相应的应对策略,因而太阳底下无新事,所有的事情都必定在世界的某个角落同样发生着,因此学习这些策略便可以更好的应对管理上的挑战。

一、管理程序员

这里的程序员指的是普通程序员,也就是自嘲为“码农”、“IT民工”的程序员大众。如果你作为管理者也是程序员出身,那么你手下的程序员必定会向你学习和模仿(模仿是人类的本能)。

因此第一步,就要树立一个良好的个人形象:你优秀,你的团队才能优秀;你颓废,你的团队就会颓废;你奸恶,你的团队就会奸恶。作为管理者一般都会有一些特权,比如日常性的会议和培训可以不参加、上班可以迟到、年假比别人多,但是一旦动用了这些特权,你的团队成员便会认定会议是浪费时间的(反正自己的主张不会被管理者接收到)、培训是可有可无的(主管都没来,咱们散了吧)、迟到也会被容忍(领导都迟到,人力资源部不会说什么的)、正在进行中的项目并不重要(领导都休年假去了)。

第二步就是要讲究惩罚的艺术,大家生而为人,必定会犯错。如果程序员骄傲自满以至于技术止步不前,则应当及时私下指出,推向“绝望之谷”(详见上篇)。如果程序员由于非技术因素狂妄自大,处处透露着强势,则应当及时断掉其狂妄的根源(比如程序员主导了某项目,逢人必谈,甚至要将管理层取而代之时,则应当众把功劳夺让给项目其他参与者,釜底抽薪)。如果程序员对工作怠慢,则应当私下提醒,如果真的遇到什么问题了,协调资源积极解决,绝不能不管不顾。如果程序员犯错,则一定要示众,避免其他人犯同样的错误,并且这过程要做到对事不对人。

第三步树立合理的制度。管理者对于制度的态度自然是首当其冲去遵守,如果不能快速印证制度的有效性,则制度不如不立。另外水至清则无鱼,如果制度把自己和他人限制太死了,团队中必定会缺乏凝聚力(比如限制程序员利用公司资源接私活、即使加班到凌晨也要早上准时上班。前者是法务部的职责,后者是人力资源部的职责)。制度无禁止皆可为,有些在制度框架内解决不了的事情,跳出制度外用一些手段也可以达到管理的目的(比如合理警告:“你若完成了项目,后面有类似的项目需要你在本地完成,你有经验了,就驾轻就熟的事;若项目失败,Q3就得去四线城市出差,待遇和奖金都会比现在低”)。

二、管理技术进阶中的程序员

进阶过程中的程序员一般都会自傲,并自认为很优秀,对很多事情一知半解,看的不透。那么基于这样的心态,进阶中的程序员一定不会为无能的领导者卖命,因为在他们眼中,技术就是一切。

作为管理者,要时刻关注此类程序员的动向,避免走弯路、做错事情。若不是认真对待,那么进阶中的程序员会有极强的炫耀技术的风险,轻则动摇整个项目的软件架构、代码风格,重则可能会给服务器和程序留下后门,甚至以为他人无法调查,从而摧毁公司积累多年的成果。

进阶中的程序员一旦屡屡遭遇技术挫折,会逐渐丧失工作的激情,他们不会认为是自己技术不佳,而是会认定公司的技术选型不好、公司没有给合适的发展空间、公司原先的代码可读性差……。从此技术进阶中的人要么是自己自动离开公司,去下家公司碰碰壁(或许换了一个解题思路,技术也得到了成长,但是绝不可能向原公司承认自己曾经错了,毕竟好马不吃回头草);要么就是成为了职场老油条。因此管理者要对这些对工作失去激情的人要有足够的亲和力,试想,管理者代表着公司,哪个人会对亲和自己的公司、关怀自己的公司心存怨念呢?

在安排工作前一定要认真了解各个员工的喜好和厌恶的事情。善于总结和归类,分而治之。比如下属有个公认的老色鬼,那么年轻漂亮的女程序员就不适合和此人一起共同做项目、加班。没有什么比这种恶心人的事更能摧毁进阶中程序员的上进心了。

进阶中的程序员都渴望被别人承认和肯定,其在技术方面的三观也是因管理者的引导而形成的。因此做事上不要讲究过于完美,只要有了一定成果,要积极肯定。忽略了别人的劳动成果、指手画脚,一定会被反感。

这个程序员在发展自己的过程中一定会在想:“我这么牛了,多要点薪水没毛病吧”。正因为进阶中的程序员对职场看的不透,因此会不断试探待遇上的天花板。据不完全统计,86%的老程序员在首次进阶到数据结构、算法、设计模式的阶段时,都会要求老东家给涨薪。那么这个待遇怎么给呢?对进阶中的程序员一定要给的超出其预期、网上可查的行业平均水平。300、500的涨薪幅度那一定是在恶心人的,但是作为话术,平时要这样渗透。突然每月给涨了2000块钱薪水,至少能管1-2年。另外为何要高于网上可查的行业平均水平呢?其一,是因为网上可查的行业平均水平都是指起薪,事实上入职1年以上都会给大幅度调薪;其二,是因为没有不透风的墙,假设销售签了个200万的单子,要求5个程序员一个月做完,净利润可能有80万,程序员每个月只能拿到5千,时间长了,将无人可用,翅膀硬了,不飞才是怪事。

建立三观和向心力非常重要,因此对于进阶中的程序员违反制度、犯错时绝对不能网开一面。要注重对事不对人。

三、管理高级程序员

高级程序员是IT团队中的核心,他们会左右和主导开发团队的工作进展,因而很多经验不足的管理者常常不愿去带领高级程序员的队伍。因而在IT团队管理中,高级程序员的管理是重心。

管理高级程序员,主要是攻心,要充分交流情感。交流情感这一招可能很多管理课程都有所教,有阳谋,也有阴谋,这里就不做过多赘述。需要注意的是,交流情感一定要真诚,不能展现奸恶之相,比如说着说着说漏嘴了,把自己的管理策略、对别人的看法、公司的阴暗面展现出来,在对方看来,你的所有不真诚之处都有可能将来某一天针对他。

从管理方式上来说,需要给予高级程序员足够的尊重,如果不敬着高级程序员,以其智慧必定会让你深受其害。私下里去深入交流、礼遇他们才能成为朋友,不妨邀请去轰趴一下、对方要是开Github了给点个Star、搬家的时候带着同事一起去、单身的帮忙介绍个对象、出差了给带点小礼物、过节回不去家的找个地方喝一顿。相应的,如果不把他们放在眼里,他们一定会让你的管理工作推进不下去。假设他们真的给你摆了一道,让你很难堪,最后的底线是一定不能公开侮辱他们,没有人会认为自己做的事情是不合理的,一旦你公开的侮辱了某个高级程序员,那么他一定会成为你的宿敌。

对高级程序员的处事风格一定要光明磊落,你使诈、使计谋,很大的概率会被瞬间洞穿,毕竟高级程序员在职场上都不是吃素的,多年的工作经验也不是白攒的,即使有计谋上的筹划,也一定要提早布局、首要目的是为了达成双赢。震慑式交流一定不能当众;而其余有关于技术、项目上的事情一定要拿到台面上说,你不给这些“意见领袖”表现的机会,相当于自断前程,你不把矛盾转移给他们彼此,你就是团队中的矛盾,也就陷入了“一言堂”状态。

高级程序员在公司里的地位越高,你的地位也随之提高;相反,如果高级程序员在公司里的地位越差,你的地位也将岌岌可危。

四、管理心腹

心腹的确认需要双向,一方面是这个员工一定是一心只为你、力挺你,另一方面你也需要充分认可这个员工。也因此,对管理者来说心腹很难找寻,而对于员工来说,也很难成为管理者的心腹。

但一旦存在了心腹,你便会发现:心腹很容易直言,内心往往非常正直。但是如果不深入沟通,极可能走极端,将自己的主张奔走相告、或者是当众反对你的决定(因为常常内心独白是:顾不了那么多了,我不能让领导走弯路),你需要提前和其解释清楚(不必说真话,真话可能会伤人)你对工作、项目中的平衡和思考,否则会让他人看笑话,以为你和心腹发生了内讧。

遇到事情,不要责备心腹。因为程序员的群体里没有傻子,谁是你的心腹,基本上一眼就能看出来,如果当众责备,则会被站在你对立面的人当做突破口,从而夸张、歪曲你的真实意图,动摇管理根基。

不要过河拆桥,过河拆桥非君子所为,因此作为管理者更应当在借心腹之力实现了项目的成功后,大书特书心腹的丰功伟绩。

如果你的心腹在团队中孤立无援,应当伸以援手,心腹一旦被孤立,也意味着你在团队中被孤立。当心腹在团队中被诽谤(有人被诽谤、有人跟你讲谗言将会是管理过程中的常事)的时候,则反其道而行之,你需要不断的公开褒奖他、鼓励他,因此便会让谣言不攻自破。和心腹交流时不要带有私心,也不要表现出自己有私心,要力求共赢,从某种程度上来说,你和心腹是一荣俱荣、一损俱损的。你的心腹就是你在团队中的影子,你多公开褒奖、鼓励他,团队其他成员就会纷纷效仿,试图成为你的心腹。

但心腹在团队中一定是少数存在的,小圈子、站队是真实存在的,合久必分,分久必合。如果下属所有人都是你的心腹,那一定会有假情假意者,总有一天会开始产生内耗。

五、管理对立方

管理工作做的久了,就一定会有人对你产生各种不满。这种心怀不满的人如果放任不管,会使管理工作变成一盘散沙。

首先,我们要明确,对立方在团队中始终存在,在处理这些人的问题上,要时刻小心谨慎。

针对对立方,有四种治理方式:1、通过利益转化,将对立方的利益与你的利益捆绑在一起,便可化敌为友。2、时刻提防对立方传播负能量、做有损于集体的事情,一旦发现有苗头,要先暗中观察。3、没有突破点时,需要耐心的忍耐对立方。4、一旦发现对方有明显有损于团队、公司,甚至做出违法的事情时,一定要全力根除,治理不得当未能根除时,对立方便会加倍报复。

光明磊落的对立方一般不会主动算计他人,处理得当,甚至是可以转化为心腹的。如果遭遇到斤斤计较的对立方,此人在失去有利地位、晋升空间时往往报复行动会不计后果、不择手段。

对于无法转化的对立方,处置方式应当是暗中观察,在没有触及群众的利益,仅触及到你的利益时,大可放过,因为你如果要反制,必定会使其他人以为你在公报私仇。一旦当此人触及群众利益、引发众怒的时候,要在众怒未平息的时候,不留任何情面的清退对立方。

六、管理高智商人才

能够管理好高智商人才的人只有两种:其一,管理者本身就是智力高于其他人的高智商人才,其二,如果管理者自认为智不如人,便要有足够的诚意来打动高智商人才(往往是真金白银的高待遇)。

高智商人才转化为对立方的概率极高,主要原因是因为管理者稍有不慎,便会打破双赢的逻辑链条,一旦这个逻辑链断了,高智商人才就会用自己的方式去获取自身利益。

管理高智商人才,不要试图从智力上凌驾对方;不要从职级和势力上压迫对方;遇到反对意见的时候不要强迫对方接受并执行。

如果管理者没有解决问题更好的思路和方法时,应当多咨询一下团队中的高智商人才应当如何解决。如果发现仅靠管理者自身无法完成一个项目或者工作任务时,要充分相信高智商人才的能力(即便是他接触的是新技术、新领域,原本什么也不会),给予其和能力对等的授权或职位,往往他会做的非常出色。

因为高智商人才常常会做具备挑战性和前瞻性的工作内容,创造类的工作就像是挤牙膏,挤不出来就真的挤不出来,和重复性的工作性质是不同的。因此管理者应当不计其失败,只计其功劳,绝不应当将失败当做笑谈讲于他人。高智商人才一般不会和承认自己智商高的管理者反目。

七、管理职场小白

职场小白为何最后说?那是因为对于管理者来说,职场小白是最听话、也最好管理的,但也同时是最难完成工作的。没有经验的管理者会招募大量职场小白,以期望在公司中以人数优势获得上层重视。但经验丰富的管理者只会招纳精兵强将。

职场小白很难跟随团队中优秀者的脚步,而且甚至会说很多童言童语,从能力上来说,也并不出众。管理者应当用启发式方法不断点化、诈出职场小白的能力和工作经验,不痛便不会铭记。另外,职场小白都非常渴望在公司中立足,有一些人是可以作为收集管理信息的重要渠道,但注意信息的来源一定要互相印证,而且同一件事情上不能存在利益相关性。

职场小白因为不太懂工作流程、职场规则,适时的可以做一些善意的误导、甚至装傻,以激励他们。比如:“你看,某某某来公司半年就可以做微服务架构了”、“我记得好像limit在Oracle里也可以用的”、“Tomcat我用过,但是在Linux上部署还真没试过,你可以讲讲怎么做吗”。

从待遇上来说,小恩小惠应当不断,始终处于一个快速反馈、高频次、低涨幅的奖励系统中。在核心关键问题的解决上尽可能的不要用职场小白,但一定要用的时候,不要给予其重要的工作任务。

职场小白因为初入职场,会不断试探管理者的底线和管理漏洞。因此,如果发现职场小白用了一些小聪明和计谋,从中获得的好处一定不要给职场小白分配出去。

管理工作进展如果非常困难时,应当多与职场小白沟通,这里说不定会藏着哪个未来技术过硬的高级程序员。但是一旦管理工作进展的非常顺利时,则应当远离职场小白:本来非常好的团队状态,职场小白一旦参与其中,便会产生大量风险。

八、总结

不了解一个人的时候,不要盲目试图去管理。团队中的任何成员都可能在不同的环境下做出不同的选择,从而发生身份的变化,这是管理者需要洞察的。人心是会变化的,心态摇摆不定的人也不要试图去管理。

道德感强的人会拒绝作恶,勿以善小而不为;道德感差的人会经常作恶,因为会乐在其中。管理者应当见微知著,多善于与不熟悉的人合作。而管理能力不强的人也一般只会把重心放在和自己的心腹私交。

黄金定律:1、功劳和美名都归于下属。2、不在头脑中记下属的失误和抱怨。3、敢于对下属提高待遇、配给资源、宣传名望。

那么相对于黄金定律,也有一些重大雷区不要碰:1、领导者当众不给下属面子。 2、保护不了心腹,这里包括听信谗言以及管理者当众拆台。3、用自己的强项戳他人软肋。

老程序员教你如何提高开发效率、成为大神5——人性管理

通过学习这些,想必你也知道了如何成为一名洞察人性、有丰富经验的管理者。在追梦的道路上,相信你一定可以走出属于自己的辉煌,加油!

原创:https://www.panoramacn.com
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