OKR笔记3

OKR和KPI的联系和区别
OKR:Object Key ResultKPI:(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

KPI本身并非落后的管理技术。否则你将很难解释在美国市场KPI的关注度依然在持续提⾼高。维基百科对KPI的解释
是:KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages.

从这个解释看,它甚⾄至压根没有提到对⼈人的衡量量。KPI作为一个⽆无辜的⼯工具,可以⽤用来衡量量组织绩效,活动绩效,甚⾄至也可以衡量量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI”差甚远。⽐比如地区政府可以选择GDP增⻓长率作为KPI,它是正确的吗?营销⼈人员可以选择⻚页⾯面PV作为KPI,它是正确的吗?

反过来说,真正的管理理技术的确在研究“最正确的KPI”,⽐比如⽹网站设计⼈人员根据队列化的留留存率来作为“留留住⽤用户能力”的KPI,维修服务⾏行行业把“平均维修时⻓长”作为交付能力的KPI,制造业还有⼀一个极其复杂的OEE(整体设备有效率)指标来反映⾼高质量量⽣生产效率。

你可以感受到这两组例例⼦子在管理理⽔水平上的明显差异,前者短视、焦虑、盲⽬目,后者则更加科学、严谨和全局。所以,是否实施KPI本身并不不反映管理理⽔水平,我们选择和跟踪哪些indicator(指标)才有高下之分。 这种能力在你实施OKR的时候同样重要。

KPI和个人薪资待遇不能直接挂钩,因为再稍微复杂一点的协作中,科学的KPI数值提升都是大量的不同努力构成的

KPI存在的问题:

需要找到科学合理的指标,在实施OKR的时候同等重要KPI缺乏对个人的衡量,一般用来衡量组织绩效,活动绩效

管理水平的落后的恶果是双向的,它无法识别出科学的KPI,还把错误的KPI和薪酬连接,导致团队的倾轧,本位主义和沟通隔阂,
带来的进一步问题是企业从此模糊了战略目标,失去了工作焦点,因为从形式上看,每个人貌似都有为之努力的KPI,
但却没有彼此之间的内在联系;

KPI和薪酬直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂,还会严重抑制创造性的工作


无论是KPI,平衡计分卡,还是更受科技公司欢迎的OKR,
其中的本质都大同小异,每一种管理模式都要求从战略
(Strategy)出发,科学设定和分解目标(Goal),不忘战略意图(Objective),而且三者都同样重视量化评估(Measure)

KPI 可以理解为:关键成功要素的执行标准达成情况
它首先不是人人都需要有一个,其次在一个企业组织中,只会围绕关键成功要素而建立,所以肯定不需要很多

但是,今天大家所理解和运用的KPI方法已经远远背离了它的初衷,企业一意孤行地运用它在绩效评估上,带来一系列抑制创新,摧毁内部信任,忽视战略要点,甚至危及企业存续的问题,以至于我们不得不讨论是否要废弃它

 

OKR核心原则

1、在精不再多,是用来明确并聚焦工作重心的
2、全体公开、透明。这样所有人可以更加一致的对齐整体目标,减少内耗

总结

1)OKR和传统意义上的绩效考核没有任何关系
OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标,以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎(关键任务)存在。然后分阶段(通常是季度)聚焦一个一个消灭。担负OKR项目的人必然需要免于绩效考核,他既不应该因为成功重奖,也不应该因为失败受罚。原因很简单,OKR之事不会简单,不会容易,不会一个人单干一个季度就解决问题

2)HR不应该关注OKR,你的老板应该关注
我也说句实话,如果从心底里不信任员工,骨子里牵挂绩效考核,不能让团队参与战略目标设计,不能接受开放透明的沟通文化,或者本人已经失去业务的长期信心,这样的情况都不不适合来实施OKR。否则就是无神论者去教堂——参观参观

3)有了公司OKR,还要不不要部门和个人的OKR?
按照OKR的理念,在团队和个身上都有机会发展出OKR,但并不建议在公司层面和部门层面同时展开。更不要因为公司某个季度OKR没有涉及某个部门,追加OKR给他们。同时有公司OKR和部门OKR会让这个部门的基层员不知所措。
在个层面,利用OKR理念提出个⼈能⼒发展目标则是有价值的,但它和公司OKR的内容并不需要有直接的联系。

4)OKR可以用于员工的绩效考核吗?
不可以,OKR只是个战略-目标统工具,不应该涉及对的评价,考核会让员回避挑战的目标,产生不必要的部门利益冲突,也容易失去创新所需要的自由空间
 

 

 

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